経営者、起業家、リーダーが自分らしい生き方をすれば、会社・社員もうまくいく。
あなたらしい生き方をプロデュース。

イ：グレートインターナショナル様は15年続いらっしゃると思いますが、 新しく入ってきた方の問題は最近起き始めたのでしょうか？

三好：割と最近ですね。
社員数は順次増えていったのですが、最初はそれこそ3人とかではじまってそれが5人になり、10人になり、段階を経てきて...
まぁ正直言わせてもらうと10人ぐらいの時が一番ひどかった（笑）
今は普通のレベルで話をしていますが、その時は本当にひどくて、翌日からいきなり来なくなるという事も多々ありました。そういう事が沢山ありましたね。
そういった事が落ち着き、20名、30名と人数が増えてきて組織という形が出来上がるにつれ、
今度別問題の何か、今まではジャンクな人との感情がぶつかり合ってきただけだったのが、
組織という30名を越えた辺りですかね、それぐらいから少しずつ動脈硬化のような...組織特有の問題なんですかね。
人数がまとまった時に人の集団で起こるような何かひずみのようなものをうっすらと感じ始めていて、50名を越えた辺りでそれがピークに達しつつあるような状況でしたね。

イ：それがコンサルティングを依頼する事になったきっかけだったのでしょうか？

三好：そうですね。

イ：それでは実際にコンサルティングを依頼する事になってまず最初に何を取り組んでいく事になったんでしょうか？

三好：まず、荻野さんのやり方自体が、うちの方向性やエネルギーとかを一回全て吸収する方、そういう形だと思うんですね。
こういう「かくあるべきだ」という方法論で進めるのではなくて、こちらの現状を把握するのに結構時間をかけてヒアリングしていただいて、それならばという所で少しずつ問題をピックアップしていき、我々の抱えている問題点をつぶさに見ていただいたという所がまず第一段階ですかね。

イ：現状の問題点を全て把握するという所からはじまったわけですね。 その後に現状の問題点と提案があったと思うのですが、その後はどのようなアプローチで進んでいったのでしょうか？

荻野：ご提案した内容がまず核となる中間リーダー層のマネジメント力であったりリーダーシップの面は急務ですよねというお話しをさせていただきました。
この中間リーダー層のマネジメント力アップを中心にしながら、企業文化とDNAを明確にしていきましょうという点、制度を徐々に作っていきましょうという事をご提案させていただきました。
でも一番は私が全てのミーティングに出て、リーダーさんと実際の業務を通しながらその都度改革をやっていきましょうという事になりました。

イ：ではコンサルティングが実際にはじまって、
まず最初に何か変わってきたなというきづきや最初のきっかけのような物はありましたか？

三好：これは、最初のというよりは、終わってみないとわからない。

イ：ではコンサルティングの最中というのはそういう手応えのようなものは無かったのですか？

三好：これで何か変わるのかな？という思いがありました。
で、終わってから「変わったのか？」と言われれば「変わった事は変わった」と言えます。

イ：変わったというのは何か形になって目に見える物でもなく？

三好：目に見えるような形になって変わったのは、今まで篭ってやっていたような社内の中にある習慣であるとか、慣習的な物としてやっていた事を他の会社と照らし合わせるとどのようなズレがあったとか、経営者視点からすると気づきのような物は沢山ありました。
しかし、元々あった従業員や組織が持っているよどみみたいなものは何がどう変わってきたかというのは途中段階ではわからない。
で、終わってみると、例えば「骨が折れたのが治った」とかそういうものじゃないんです。
ただ「痛かったのが、そういえば少し痛みが無くなってきたかな」というような感じです。
でもまぁ、そういう事なんだと思うんですよね。そのよどみみたいなものは目に見えにくいものなんで。

イ：勝手な想像なんですが、徐々に社内の雰囲気が改善されていく兆しのようなものがあるのかなと思っていました。

三好：中々そう映画のようにはいかないですね（笑）

イ：世の中そんなうまくストーリーにはならないと（笑）

三好：そうですね（笑）

イ：1年ちょっとのコンサルティング期間の間、ずっとこれで変わるのかな？という思いだったのでしょうか？

三好：そうです。具体的な事と、具体的にはなりにくい目にみえない事と2つがあって。具体的な事は具体的な事で非常に短時間で片付いていきました。

イ：具体的な事とは例えばどういった事ですか？

三好：給与システムの構築の仕方であるとか、予算の立て方ですとかそういった物の基本というか今までやって来た事にプラスアルファとしてやりやすい指針はいただきました。

イ：そういった外部の視点が目に見える物としてあり、
目に見えない物としては中間リーダー層のマネジメント力の養成とかがあったわけですね？

三好：そうですね。
リーダー層のマネジメント力の養成は具体的なアプローチは常に（目標管理とか）そういった指針のような物は目に見えていたんですが、受け取った側がどういう風にそれを吸収して成長していったかは目に見えませんよね。
いきなり前回のテストで15点だったものが次のテストで100点になるわけじゃない。
前までは15点分ぐらい考えていたのが、30点分ぐらい考えるようになって、それが50点になってという進歩でですね。

イ：では、実際にそのような進歩は感じ取られていたのですか？

三好：そうですね。それもやっぱり終わってみてからですけどね。
全体の工程が終わってみたら「あ、確かに少しずつ変わっていったな」という...
自分の役割に対する気づきのような所は、少しずつ自覚してきているなと感じました。
ただ、それもやっぱり昨日までまったく出来なかった人間が今日からしっかりという物では無いですけどね（笑）

荻野：一年間を振り返って、半年前、一年前と比べたら成長しているよねという振り返りの仕方ですね。
日々動いている時は中々そういう気づきや変化に気付けない。
多分積み上がっているんだけれど、よくわからない。といった感じでしょうね。

イ：実際にコンサルティングが終わってから何か変わったという所はあるのでしょうか？
コンサルティングの前はギスギスしていたような感じだったのが変化したような...

三好：また、これがコンサルティングが始まる前はギスギスしていたのが、今はハッピーになったのかというと見る人によっては全然変わらない部分もあると思います。

イ：見る人というのは会社の中のポジションによってとかという事でしょうか？

三好：まぁポジションによってだったり、下から見たり上から見たり、Aさんから見たりBさんから見たりで全然多分違う意見になると思います。
全体がどうだったという説明はし辛いのですが、私や社長から見ると1つそうかなと思った点があって、雰囲気として今まで自分たちが思っていた以上に抑圧的だったらしいんですよね。
全然ゴリ押ししたり、トップダウンで何かガツーンと言ってもう言う事を聞くまで許さないというような事は一度も言った事が無かったつもりだったんですが、受け取る側はもう「恐怖政治か」っていうぐらいだったみたいですね。
「どうせ意見を言ったって聞いてくれない。」みたいな所が気づかないうちにあって...
ニコニコしながら酷い事を結構ガツッと言っていたみたいです。

イ：三好さんはトップダウンで命令したつもりではなかったんですが、受け取る側はそのように聞こえていたんですね。

三好：私も社長もそうなのですが割と理詰めで話をしていく所があるので、言い負かしてしまうんですね。
全ての事において「なぜ出来ないの？じゃぁこうでしょう？じゃぁこうでしょう？」と逃げ場を無くしてしまう状態にまで追い込んでしまっていたようです。
今はそのような論法だけではなく、きちっと使い分けをするようになりました。
これは私達もそうですが、中間リーダー層とかも今まで私達そういうアプローチだったので、上が下に対するアプローチはそういう物だって思っていたでしょうし、それがもっとマイルドというのか色々なアプローチの仕方を取るようになりました。
これも何が成果になるのかという所は無いですけれど、1つの雰囲気の改善という物には繋がっていったでしょうね。

イ：そうすると、何か目に見えるわけではないけれど何かが上昇気流のような物に乗ったという感じなのでしょうか？

三好：そうですね。それに近いですね。
多分業績的な上昇気流というのはコンサルティングをお願いしていなくても今までのようなムチャぶりのスタイルでも上げる事が出来たと思います。
コンサルティングは業績的な数字的な物ではなく、心理的な気持ちの問題ですよね。
荻野さんが提唱する「業績が全て、利益が全て」という物ではなく、働く人・雇う人達がどういう心理状態で働く事ができるのか、働く事によって金銭以外の何を得るのかという所にきっと効果があるんだろうなと思っています。
そういう物って見えないじゃないですか。
測定は非常に難しい物なので効果という物を口で言い表すのは非常に難しい。
多分気づきのポイントは社員それぞれで違うと思います。